IT催生“巨鯊”
2004-05-24
作者：《計算機世界》
正在蓬勃興起的民營企業(yè)將是未來中國企業(yè)的中堅力量，有望成為未來的“巨鯊”。如何運用IT把今天的“鯊魚苗”催生成“巨鯊”？
“用與不用IT有什么區(qū)別？我們感覺沒有IT也能過。”“但美特斯邦威公司從1996年幾百萬元的銷售規(guī)模，發(fā)展到2003年20億元的銷售規(guī)模，成長速度如此之快與信息化分不開。”
這是發(fā)生在4月23～24日在上海舉行的“中國企業(yè)成長高層論壇”上的一番對話，來自一個企業(yè)代表與美特斯邦威公司董事長周成建的對話。在這次會議上，來自全國的幾十家民營企業(yè)和中小企業(yè)的決策者共同探討如何利用信息技術(shù)提高企業(yè)競爭力。這些企業(yè)被喻為“鯊魚苗”，意為這些頗具潛力的企業(yè)所代表的將是未來中國企業(yè)的中堅力量，有望成為未來“巨鯊”。如何運用IT把“鯊魚苗”催生成“巨鯊”？
“鯊魚苗”需要信息化“營養(yǎng)”
美特斯邦威公司率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路，但其董事長周成建見到記者時，卻連稱自己只是一個“裁縫”，對IT來說是個“傻瓜”。“1996年美特斯邦威每天需要幾十張銷售統(tǒng)計報表。當(dāng)時覺得實在太復(fù)雜了，就考慮用IT簡化業(yè)務(wù)流程。2004年，美特斯邦威預(yù)計生產(chǎn)2500萬到2800萬套服裝。每套衣服有五個款形，這么多復(fù)雜的數(shù)據(jù)，如果不借用IT，根本無法運營。
通威公司是國內(nèi)三大飼料巨頭之一，特別在水產(chǎn)飼料如魚、蝦飼料方面，一直一枝獨秀。通威公司副總裁胡榮柱談起企業(yè)信息化時認為，作為一個大型飼料企業(yè)，成本控制尤為重要，飼料原料大約占了70％的成本，這就要求在各個環(huán)節(jié)，如原料采購、生產(chǎn)和工藝等環(huán)節(jié)嚴格控制成本。除了有一套合理的工藝和流程之外，還有信息化的應(yīng)用。
IBM亞太區(qū)系統(tǒng)與科技部副總裁錢大群則從供應(yīng)商方面證明了這種需求的強勁。他表示，2003年IBM亞太區(qū)的服務(wù)器和存儲器的營收中，30%來自于中小企業(yè)，超過了IBM的其他行業(yè)如銀行、政府等；而在去年9月，IBM正式在中國提出了針對中國中小企業(yè)的“騰越計劃”。
成敗的關(guān)鍵在于IT角色如何定位
誰都不否認信息化的重要性，但信息化永遠不會一帆風(fēng)順，即使走在最前沿的企業(yè)。1992年，通威公司請一位知名教授幫助做信息化規(guī)劃，由于該教授對企業(yè)實際不太了解，盡管投入不菲，效果卻不理想。像通威公司這樣先是信息化受害者后又成為信息化受益者的并不少。從某種意義上說，這需要給IT在企業(yè)中的角色以正確的定位。
IBM全球戰(zhàn)略副總裁沈安石認為，企業(yè)的信息化，一定要結(jié)合企業(yè)的自身戰(zhàn)略，結(jié)合的越好，效果越好。
多數(shù)企業(yè)認為，信息化的目標是提高效率、節(jié)約成本，但在IBM公司看來，信息化的下一個目標是隨需應(yīng)變。當(dāng)客戶的需求改變、策略改變、流程改變，IT系統(tǒng)也要隨之改變。
繼2002年10月IBM提出“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”的理念后，在今年新春媒體記者會上IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆說，IBM大中華區(qū)有三大戰(zhàn)略方向，其中之一是引領(lǐng)客戶向隨需應(yīng)變的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。幫助中國客戶轉(zhuǎn)型，特別是民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是IBM今年工作的重點之一。（來源：CCW）(楊霞清)
“用與不用IT有什么區(qū)別？我們感覺沒有IT也能過。”“但美特斯邦威公司從1996年幾百萬元的銷售規(guī)模，發(fā)展到2003年20億元的銷售規(guī)模，成長速度如此之快與信息化分不開。”
這是發(fā)生在4月23～24日在上海舉行的“中國企業(yè)成長高層論壇”上的一番對話，來自一個企業(yè)代表與美特斯邦威公司董事長周成建的對話。在這次會議上，來自全國的幾十家民營企業(yè)和中小企業(yè)的決策者共同探討如何利用信息技術(shù)提高企業(yè)競爭力。這些企業(yè)被喻為“鯊魚苗”，意為這些頗具潛力的企業(yè)所代表的將是未來中國企業(yè)的中堅力量，有望成為未來“巨鯊”。如何運用IT把“鯊魚苗”催生成“巨鯊”？
“鯊魚苗”需要信息化“營養(yǎng)”
美特斯邦威公司率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路，但其董事長周成建見到記者時，卻連稱自己只是一個“裁縫”，對IT來說是個“傻瓜”。“1996年美特斯邦威每天需要幾十張銷售統(tǒng)計報表。當(dāng)時覺得實在太復(fù)雜了，就考慮用IT簡化業(yè)務(wù)流程。2004年，美特斯邦威預(yù)計生產(chǎn)2500萬到2800萬套服裝。每套衣服有五個款形，這么多復(fù)雜的數(shù)據(jù)，如果不借用IT，根本無法運營。
通威公司是國內(nèi)三大飼料巨頭之一，特別在水產(chǎn)飼料如魚、蝦飼料方面，一直一枝獨秀。通威公司副總裁胡榮柱談起企業(yè)信息化時認為，作為一個大型飼料企業(yè)，成本控制尤為重要，飼料原料大約占了70％的成本，這就要求在各個環(huán)節(jié)，如原料采購、生產(chǎn)和工藝等環(huán)節(jié)嚴格控制成本。除了有一套合理的工藝和流程之外，還有信息化的應(yīng)用。
IBM亞太區(qū)系統(tǒng)與科技部副總裁錢大群則從供應(yīng)商方面證明了這種需求的強勁。他表示，2003年IBM亞太區(qū)的服務(wù)器和存儲器的營收中，30%來自于中小企業(yè)，超過了IBM的其他行業(yè)如銀行、政府等；而在去年9月，IBM正式在中國提出了針對中國中小企業(yè)的“騰越計劃”。
成敗的關(guān)鍵在于IT角色如何定位
誰都不否認信息化的重要性，但信息化永遠不會一帆風(fēng)順，即使走在最前沿的企業(yè)。1992年，通威公司請一位知名教授幫助做信息化規(guī)劃，由于該教授對企業(yè)實際不太了解，盡管投入不菲，效果卻不理想。像通威公司這樣先是信息化受害者后又成為信息化受益者的并不少。從某種意義上說，這需要給IT在企業(yè)中的角色以正確的定位。
IBM全球戰(zhàn)略副總裁沈安石認為，企業(yè)的信息化，一定要結(jié)合企業(yè)的自身戰(zhàn)略，結(jié)合的越好，效果越好。
多數(shù)企業(yè)認為，信息化的目標是提高效率、節(jié)約成本，但在IBM公司看來，信息化的下一個目標是隨需應(yīng)變。當(dāng)客戶的需求改變、策略改變、流程改變，IT系統(tǒng)也要隨之改變。
繼2002年10月IBM提出“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”的理念后，在今年新春媒體記者會上IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆說，IBM大中華區(qū)有三大戰(zhàn)略方向，其中之一是引領(lǐng)客戶向隨需應(yīng)變的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。幫助中國客戶轉(zhuǎn)型，特別是民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是IBM今年工作的重點之一。（來源：CCW）(楊霞清)